1、思想宣传要准：

ERP项目实施初期，对企业各个部门、各个岗位的人员都要宣传到位。

在项目正式实施之前，企业内部必须召开一个项目启动大会，为企业和ERP厂商合作的开启做好思想宣传的铺垫。

在ERP项目实施的全过程中，企业一定要经常适时的组织会议对ERP项目实施的正向价值进行宣导，同时也可以借助企业内部的各种媒介向内部员工、外界的客户和供应商传递ERP项目实施的信心和决心。

2、ERP培训要准：

ERP项目实施过程中，必须实现知识的转移，否则企业会过分依赖ERP厂商，而ERP厂商也成了企业的“保姆”。

一方面，ERP培训的方法必须要准确，要不然就会导致培训流于形式，费时费力，没有成效。在ERP项目实施过程中开展培训，可参考中国的传统技艺教授方式——“传、帮、带”。

另一方面，ERP培训的内容也要准确。针对不同的角色，要匹配不同的培训内容。

3、数据整理要准：

ERP犹如一个信息处理器，如果输入的信息是垃圾，那么输出的信息一定也是垃圾，因此ERP能否发挥其应有的效用，关键在于前期资料整理是否准确。

在ERP项目实施的过程中，资料准备一定要在企业员工接受思想宣导，并接受培训之后，方可以进行，要不然整理出来的数据资料容易出现错误。

同样，也不能为了追求工期，而弱化资料整理的环节，要知道“经济基础决定上层建筑”，欲速则不达的道理大家也都懂得，否则一味追求工期，资料整理不准，到ERP实施应用的过程反倒成了一个瓶颈。

1个狠，是指实施制度执行要“狠”。正所谓无规矩不成方圆，ERP项目实施必须建立一套严格的ERP管理制度。当然，这个制度“狠”的程度对于不同项目也是需要灵活调整的。

小企业ERP项目实施，往往靠老板一己之力的强势推动可以保障项目的进度，但对大企业的ERP项目实施来讲，更多是像一场变革，而不单单是一个管理工具的应用。

对于这些人，通常要先进行思想宣导进行感化，感化不成就要进行管理的制度化，制度化还不成，怎么办？那就要“狠”。尽量要在感化的基础上，进行严格的制度化。

1、稳定的目标

在ERP项目实施的过程中，首先要确定一个稳定、有效的目标。一旦ERP项目实施的目标确定，甲乙双方就尽量不要做目标的调整。同时，也不能把ERP项目实施的项目目标定的过高，反之，把项目目标定的看不见，够不到，会导致甲乙双方的项目成员一开始就产生一种“宁死不赴，也不愿全力赴死”的心理，即使高层下达死命令强行推进，也会随着ERP项目实施的进程，造成实施成员的信心全面丧失。

2、稳定的团队

纵观国内实施大型ERP项目的企业，顺利上线的屈指可数，完全成功的更是凤毛麟角。对ERP项目实施成功的企业进行经验分析和总结，其根本原因在于ERP实施团队的成功。之所以这样讲，在于大型ERP项目的实施对于企业具有一定的战略意义，而战略的执行首要前提，是需要一个稳定的组织结构——团队。对于ERP项目实施，团队就是ERP项目组。

3、稳定的流程

ERP项目实施过程中，针对业务流程、审核审批流程做ERP产品对应的单据转单流程、FLOW流程的配置是主要的实施任务。这两个流程的确定，在实施过程中是蓝图规划方案中最为关键的。

4、稳定的指标

要想让老板和领导给予持续的支持，就要让他们看到ERP项目实施取得的阶段性胜利。比如：在ERP项目实施前后商品的库存周转率、销售订单的出错率、采购订单审核的等待时间等绩效指标的改变。

稳定的目标是引领方向的目标，而稳定的指标就是一个个具体的，量化的，看得到的，可以对比的，有明确衡量标准的目标。比如：库存周转率提升了15%，销售订单出错率降低30%，采购订单审核等待时间降低70%等。这样就可以让老板和领导看看ERP项目实施的效益，从而为ERP项目实施提供持续的支持。

5、稳定的产品

当然，上面的4个稳，都离不开最后一个稳——稳定的产品。

一套稳定的大型ERP产品，要经得起客户的应用验证，必须具一直拥有丰富行业的顾问团队，具有前瞻性思维的软件架构师，清醒的战略头脑的管理干部做支持，从而保证行业经验、IT技术与管理理论的沉淀；同时ERP厂商要在产品方面进行持续不断的研发、优化、创新，保证产品架构与技术的领先性。最主要的，稳定的产品，一定是能够与客户共同进步与成长的。

ERP项目实施是否成功，在于ERP项目实施团队是否找到一套适合自己的指导理论。

作为ERP项目团队成员，可以利用ERP项目实施的315法则来实现自己的角色转型，从而不断挖掘企业的新需求，不断实现自我超越，与企业共进步。

对于企业来讲，可以利用ERP项目实施的315法则实现“刚柔并济“的变革，达到ERP项目实施的”快、好、省“。